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往后6年
，陳海棠副教授走訪調(diào)查了23家民營企業(yè)，深入探討它的組織機(jī)構(gòu)商業(yè)模式。這23家民營企業(yè)有獲得成功的，也有失利的，但陳海棠副教授辨認(rèn)出，這些在往后6年能助推金融行業(yè)的民營企業(yè)，它另一面都有許多特定的組織機(jī)構(gòu)商業(yè)模式的精心安排。在4月18日的今后民營企業(yè)變異新方向主軸高峰論壇上，陳海棠副教授和我們擷取了那個組織機(jī)構(gòu)商業(yè)模式——共存型組織機(jī)構(gòu)，并談了她對那時軒然大波的996熱門話題的觀點。文｜陳海棠
作者｜初夏（ID：CCH_chunnuanhuakai）
頭圖攝影家｜史廣泉
他們都很確切當(dāng)今世界有兩個變動
那時大部份的變動
中國民營企業(yè)的共存實踐
在往后六年，我走訪調(diào)查了23家民營企業(yè)
1. 海爾人單合一商業(yè)模式
海爾的人單合一商業(yè)模式，它解決了組織機(jī)構(gòu)管理以后沒有辦法解決的兩個難題——大規(guī)模定制化
在制造領(lǐng)域
海爾的實踐給了他們兩個解決之道
2. 華為財富與權(quán)力共享商業(yè)模式
華為那時以接近20萬的員工，助推到金融行業(yè)全當(dāng)今世界最領(lǐng)先的位置
很多人研究說，華為最重要的是它的財富分配計劃
4. 云南白藥混改商業(yè)模式
云南白藥的混改商業(yè)模式從2019年開始正式成為哈佛商學(xué)院的教學(xué)案例。中國國企的混改到底用甚么樣的商業(yè)模式能真正走出來
往后六年對20多家民營企業(yè)的深度研究，我看到有獲得成功的
舊理論解決不了新難題
組織機(jī)構(gòu)有兩個很有意思的地方
接著
后來
可是當(dāng)科層制度和分權(quán)制度出現(xiàn)的時候，權(quán)利的沖突就被納入進(jìn)來
當(dāng)這些都出現(xiàn)的時候，時代又來到了兩個部分
繼續(xù)往下走的時候就辨認(rèn)出
后來又辨認(rèn)出要有組織機(jī)構(gòu)制度和治理結(jié)構(gòu)以保持長期的發(fā)展
這是往后的七個派別，它回答了分工
但他們那時碰到考驗是組織機(jī)構(gòu)三個最大的小東西變了
很多人都在判斷宏觀環(huán)境
1. 深度關(guān)聯(lián)而又表面無序的市場
第兩個變動
在這樣兩個深度關(guān)聯(lián)又表面無序的變動當(dāng)中
我上面列出來的這六家民營企業(yè)，其實就在這樣兩個深度關(guān)聯(lián)又表面無序當(dāng)中，要不斷地要求他們?nèi)プ鲛D(zhuǎn)型
，當(dāng)它不能很好地去做這件事情的時候，也可能對它的傷害是致命的。在不久以后
，同仁堂的兩個事件就會把那個品牌打倒，它100多年來的努力就因為這樣兩個關(guān)聯(lián)上的影響而陷入極大的困境，甚至那個困境帶來的傷害他們到那時還不能預(yù)估。2. 沒有注定獲得成功的金科玉律
組織機(jī)構(gòu)碰到的第二個變動
，是以前大部份的核心市場競爭力可能沒有辦法讓他們在下兩個階段取得獲得成功，也是說，在那時找不到注定獲得成功的金科玉律。很多人問我能不能給兩招或者給幾個最重要的規(guī)律，我說只有兩個規(guī)律，是你他們要不斷地找，沒有別的規(guī)律。華為說它不是互聯(lián)網(wǎng)民營企業(yè)
以前其實我會擔(dān)心，它做2C端是不是不會那么擅長
互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)對實體經(jīng)濟(jì)沖擊非常大，沖擊到非常多那時中國線下民營企業(yè)日子非常難堪
3. 無法預(yù)知的新考驗
從2015年開始我就不斷跟我們講
，創(chuàng)造今后比預(yù)測今后重要，然后到了2018年底2019年初的時候，我就不斷地說他們要有認(rèn)知能力去擁抱變動，最重要的不是直面環(huán)境的變動，而要你能直接認(rèn)知那個環(huán)境，原因在于他們要接受新的考驗。他們看到小米
、騰訊、阿里巴巴和百度這四家民營企業(yè)，它都沒有停留在原來的金融行業(yè)當(dāng)中，而要不斷認(rèn)知新的領(lǐng)域。組織機(jī)構(gòu)本身需要關(guān)注新的
三個根本改變
那么這三個變動帶來的不同是甚么？我把這些不同總結(jié)給各位
。1. 組織機(jī)構(gòu)績效由外部因素決定
第兩個不同是組織機(jī)構(gòu)績效無須由內(nèi)部決定
。我剛才說的三個變動其實都是外部的，你會辨認(rèn)出原有的核心市場競爭力對你沒幫助了，因為外部在變，大部份外部的因素都跟你產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。2. 核心不是擷取
，而要協(xié)同第二個
，他們那時很重要的一件事情是你愿不愿意有Villamblard覆蓋范圍的協(xié)同。幾乎大部份新空間的機(jī)會都是在共存、共和、共贏的空間當(dāng)中出來，如果你沒有能力去做擷取，沒有能力再去做協(xié)同，就會非常困難。比如說在國際市場中
，他們中國民營企業(yè)有很多獲得成功的案例，但也有更多不獲得成功的案例，這是源于在國際市場中當(dāng)你只做擷取而不做協(xié)同的時候
3. 組織機(jī)構(gòu)所直面的考驗是甚么
第三個需要關(guān)注的是組織機(jī)構(gòu)所直面的考驗到底是甚么，那時組織機(jī)構(gòu)最大的考驗是它的動態(tài)性
、穩(wěn)步變動和不可預(yù)測性。這就給組織機(jī)構(gòu)帶來非常大的考驗
，這些考驗如果他們沒有能力去直面它，不能找到兩個答案，他們那時可能會陷入困境。非常多傳統(tǒng)民營企業(yè)，或者以后各個金融行業(yè)的領(lǐng)先民營企業(yè)
，在那時沒有辦法領(lǐng)先的另外兩個原因，是它可能沒有辦法回答組織機(jī)構(gòu)真正碰到的考驗到底是甚么。最近他們都在探討996
，很多人問我要不要回答一下，我說沒有必要回答。那個難題最重要是他們?nèi)绾慰创麄內(nèi)松哪繕?biāo)設(shè)定。他們要承認(rèn)價值觀確實變了
，50后、60后、70后的價值觀差不多，所以你能看到很多領(lǐng)導(dǎo)人說996、12×12、5+2、白加黑，50后、60后、70后難題都不大，因為他們在價值觀中就認(rèn)為努力奮斗才是人生最重要的選擇。但對于85后
、90后、00后他們把996當(dāng)成體驗
再舉個例子，組織機(jī)構(gòu)行為學(xué)這門課我教了22年
共存讓組織機(jī)構(gòu)效率更高
組織機(jī)構(gòu)環(huán)境是動態(tài)的
直到有一天碰到了復(fù)旦大學(xué)的一位老院士
，她跟我講人體免疫系統(tǒng)，然后我就突然理解，原來人體的各個部件能讓他們活得長、活得久的原因，是里面大部份小東西都要共存，甚至跟疾病也要共存，共存就會活得長久一點。推到自然界去看，自然界得以存活的原因也是萬物共存
，所以我得到那個詞了共存型組織機(jī)構(gòu)是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織機(jī)構(gòu)形態(tài)
共存型組織機(jī)構(gòu)的4個特征
共存型組織機(jī)構(gòu)的四個特征是很關(guān)鍵的
我那時上課都變了
共存型組織機(jī)構(gòu)的另外三個特征是整體多利性
如何打造共存型組織機(jī)構(gòu)
要打造共存型組織機(jī)構(gòu)
1. 打破邊界
第兩個認(rèn)知是要打破邊界
在員工邊界當(dāng)中
騰訊他們就有兩個活水計劃
另兩個要動的是顧客邊界
2. 快是慢：不可替代的方向
第二個重要的認(rèn)知
共存型組織機(jī)構(gòu)的四重境界
共存型組織機(jī)構(gòu)需要四重境界，即共存信仰
1. 共存信仰
第一重境界，共存信仰要求你要為那個宿命五國
其中
2. 顧客主義
第二重境界是顧客主義
我堅持把顧客提到主義這么高
那時的顧客真的是年輕化
3. 控制技術(shù)穿透
第三重境界是控制技術(shù)穿透。那時他們之所以要探討這些
海爾在研發(fā)上有兩個讓我挺驚訝的組織機(jī)構(gòu)形式，它有兩個控制技術(shù)創(chuàng)新平臺，那個控制技術(shù)創(chuàng)新平臺是提供給海爾以外大部份人用的
這是為甚么控制技術(shù)在那時變得很特定
4. 無我領(lǐng)導(dǎo)
第四重境界叫無我領(lǐng)導(dǎo)。在不斷研究互聯(lián)網(wǎng)的時候
，我辨認(rèn)出《道德經(jīng)》好像是最能解釋互聯(lián)網(wǎng)那個時代的。互聯(lián)網(wǎng)的確是這兩大特征，萬物互聯(lián)和個體獨立
。你能不能連接更多人去創(chuàng)造兩個新的可能性？如果你能連接更多人創(chuàng)造新的可能性，這是《道德經(jīng)》的道，所以它說道可道，非恒道，道不是兩個恒定的而要你能不斷去創(chuàng)造。作為領(lǐng)導(dǎo)人如果連接更多人
，無為而治，不是他甚么都不做，而要讓跟他有關(guān)聯(lián)的人都能去做事。他們更多組織機(jī)構(gòu)在一起共存成長，對領(lǐng)導(dǎo)的要求是能賦能、協(xié)助別人成長。在這樣的概念下，他們就能理解到底甚么是共存型組織機(jī)構(gòu)
。共存型組織機(jī)構(gòu)其實是兩個生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，它把傳統(tǒng)的單線思維拿掉，是跨領(lǐng)域的組合，能幫助他們真正形成新的價值創(chuàng)造，并超越個體組織機(jī)構(gòu)的效率。服務(wù)熱線
